1、业务拓展到新领域，以前跟随打天下值得信任的人都不熟悉这个领域，要寻找这个领域的人才，对这个领域的哪些人真正胜任心里没底；

　　2、随着公司人员规模的扩大，以前管理几十人公司的经验在管理1000人以上的公司中不管用，总觉得公司的运转不够顺畅，心里不踏实；

　　3、老板自己在拼命地学习这个领域的东西，但还是不断地出现用错人、做错业务判断的事，付出的代价不小。

　　在和这两个老板聊天的过程中，非常佩服的是他们的学习力、执行力和顽强的韧性。想尽办法学习，与业内人员不断交流，有了想法马上行动，不断尝试，不断犯错，不断修正。这种强有力的执行力、效率和韧劲是一般的职业经理人所难以企及的，也是能够把事情做成最重要的精神。

　　但在一个新的领域用什么样的人，以及对关键人才的信任和授权是中小民营企业面临的共性问题。因为对找什么样的人心里没底，很难判断一个人是否真正能用，就很难对这个人有真正的信任，在管理中实际授权就不够，这是一个循环。当这个人是企业的主要负责人或主要管理人员时，使用不当会出现大量问题。

　　中小民营企业常常遇到的现象是，老板选一个负责人的出发点是信任大于能力。在选人时刚开始非常热情大方，表示只要能干，收入根本不是问题，刚来的时候表现出给予充分的授权，但其实在多方监督。在人选上岗一段时间后，老板开始在一些细节上插手，当业务离预期出现差距时，老板的耐性和可容忍的时间非常有限，开始认为收入给高了，这个人不值这个钱，开始考虑削权或换人。其实这样一个过程下来，老板自己也很痛苦，企业的损失也很大。

　　要解决这个关键问题，有几个要点需要注意：

　　1、一定要选有这个领域成功经验的负责人新进入一个领域，最好去看这个领域做得好的公司有哪些，从这些好的公司找有成功职业经历的人来负责，哪怕价格高一些，也能让公司少走一些弯路，实际为公司节约了大量成本。如果进入的领域非常新，都处在探索阶段，那也要找业务类似或有创新成功经验的负责人。

　　2、要给聘请的人才做事的时间和空间既然请到有经验的人来负责这摊事情，就要给到对方一定的时间和空间。这个是最难的，老板自己对这个领域的业务不太懂，对这个人是否值得信任心里又没底，这非常考验一个老板的智慧和修炼。在聘请之初，谈好对结果的期望和时间，在一些业务的大方向上和核心干部上把控，在很多具体的事情上不妨放权，管理中一定要注意责权利的统一，要忍住少干越权干预的事情。

　　3、监督要有艺术，授权但不失控在新领域能干的人老板不熟悉不大信任，老板信任的人在这个领域不懂。一般老板会在聘任的职业经理人下面或旁边放上一些自己信任的人，对职业经理人进行监督。这里面的一个悖论是，让一个不懂业务的人去监督一个懂业务的人，往往出现的情况是从一些细枝末叶或支离破碎的地方去判断，容易以偏概全，误伤干将。这里面有两个要点要把握，一是老板要懂得驾驭人，让聘请的职业经理人从心里愿意全力以赴；二是监督的人需要有足够的能力和公正的原则。

　　一个老板的事业能做多大要看其用人的胸怀，看其眼光和格局。